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Le Coaching, une démarche d’accompagnement personnalisé

Qu'est-ce que le coaching ?

Sous le vocable coaching se rangent toutes sortes de pratiques hétéroclites.

Afin d’éviter de se perdre dans cette « auberge espagnole », nous proposons la définition  suivante :

Le coaching est une pratique d’accompagnement qui vise à aider la personne à modifier son action et/ou ses comportements pour les rendre plus efficaces et plus satisfaisants.

Les trois formes de coaching

Notre pratique nous a amenés à distinguer trois formes spécifiques de coaching :

•     Le coaching « prise de fonction » 

Il s’adresse à des managers ou à des spécialistes intégrant ou devant intégrer une nouvelle fonction. Il a pour vocation essentielle de favoriser la réussite de cette intégration en préparant la personne à assumer la nouvelle situation.

Ce coaching « opérationnel » propose un entraînement méthodologique et comportemental centré sur trois axes principaux :

-     La clarification du métier (activités, référentiels, niveaux d’exigence, organisation,…) et les conditions d’exercice de ce métier (une ou deux séances de travail).

-     La maîtrise des différentes pratiques managériales et/ou fonctionnelles,  individuelles et collectives exigées par le métier (deux ou trois séances de travail).

-     Le traitement des situations délicates auxquelles la personne peut être confrontée dans l’exercice du métier (une ou deux séances de travail).

•     Le coaching « Conduite d’un changement »  

Il s’adresse à des responsables confrontés à une problématique à résoudre. Cette problématique doit être déterminée en amont du coaching : traitement d’une situation de crise particulière, gestion de conflit, conduite d’un projet stratégique ou de négociations délicates, réorganisation, ...

Le coaching « conduite d’un changement » a pour vocation essentielle de répondre à des attentes techniques et à des difficultés objectives. Il permet d’opérer une remise en cause personnelle, de traiter une situation conflictuelle et de conduire le changement.

Ce coaching-accompagnement est centré sur un objet identifié : la mission à conduire. Il s’articule autour de trois axes principaux :

-     L’analyse technique et tactique de la problématique  (une ou deux séances de travail).

-     Le perfectionnement du responsable pour gérer ce type de situation (trois ou quatre séances de travail).

-     La conduite du changement en termes méthodologiques, techniques, organisationnels, relationnels et motivationnels (deux ou trois séances de travail).

•     Le coaching « Fonction stratégique » (ou monitorat) :

Il s’adresse à des managers de managers à fort potentiel (Dirigeant ou membre d’une équipe de Direction) qui désirent développer leur savoir-être et réaliser un projet professionnel.

Le coaching « Fonction stratégique »  n’a pas d’objet précis ; il a pour vocation essentielle d’être au service de la personne. Il permet, à partir d’un diagnostic de potentiel complet, de développer ses savoir-être, de clarifier son projet professionnel et son projet de vie, de valoriser son image. Ce coaching-conseil s’articule (généralement) autour de trois axes principaux :

-   Le diagnostic complet des capacités et le travail sur les différentes dimensions du savoir-être de la personne (de trois à six mois de travail).

-   L’expérimentation des nouvelles façons d’être et de communiquer (de six à douze mois de travail).

-   La conception et la mise en acte du projet professionnel (de trois à six mois de travail).

Les conditions de réussite 

La démarche que nous proposons, quelle que soit la nature du coaching retenue, suppose le respect d’un certain nombre de règles déontologiques.

Nous en citons ici sept essentielles :

•     Le cadre de cohérence :

Le consultant accompagne une personne dans son cadre de cohérence, c’est-à-dire dans sa représentation du monde, sa manière de se comporter et d’utiliser ses ressources dans un environnement donné. Une personne peut changer d’attitudes, de comportements sans changer les croyances qui les induisent et en conservant sa « carte du monde » : la cohérence de la personne demeure.

•     Faire dire, oser dire et dire vrai :

Une des clefs du succès d’une démarche de coaching repose sur la capacité des deux interlocuteurs (client et consultant) à verbaliser ce qui se passe,  pour éviter les malentendus, les quiproquos, les dialogues de sourds, ou les « non-dits ». Pour ce faire, il est nécessaire de lutter contre :

-   L’ordre de l’évidence et donc de « faire dire ».

-   La culture du secret et donc d’ « oser dire ».

-   La tentation du faux semblant et donc de « dire vrai ».

•     L’investissement au cours et entre les séances :

La démarche de coaching demande du temps, de la patience et de l’implication personnelle, que nous soyons dans une dynamique d’intégration d'un nouveau métier ou dans une dynamique de changement. Le coaching n’est pas une opération miraculeuse où le seul fait d’assister à une séance garantisse le résultat. Il suppose un investissement de la personne entre chaque séance, à la fois pour mettre en application les points techniques travaillés en séance et pour décoder les situations emblématiques vécues entre deux périodes.

•     Le développement personnel du coach :

Le consultant ne doit jamais sortir du statut qui est le sien (entraîneur/formateur, accompagnateur ou conseil selon la nature du coaching). Le risque peut être grand de s’investir dans un rôle d’ « omniscient » qui sait tout, qui voit tout, qui a réponse à tout, tant dans la sphère privée que professionnelle. Le désir d'omnipotence, les attitudes protectrices ou infantilisantes doivent être bannis. Le coach doit être clair avec lui-même, avec son métier, avec sa déontologie.

•     La supervision du coach :

La supervision est utile dans les professions qui traitent de l’humain. Elle se justifie par les différences d’interprétation que des individus peuvent donner d’une même situation.

La supervision permet au coach d’aborder deux aspects de son métier :

-   L’appréhension de ses propres « zones aveugles » : ce qu’il ne voit pas de lui-même, ce qu’il n’entend pas de l’autre, ce qu’il ne perçoit pas de la relation, ce qu’il ne saisit pas de la situation.

-   Le développement de sa propre pratique : apports conceptuels, réglage méthodologique, gestion du processus d’accompagnement.

•     La clarté du contrat :

Dans le cadre d’un coaching, nous parlerons d’un « contrat tripolaire » : l’Institution, la personne et l’intervenant.

                                       

Il convient de définir précisément les attentes de chaque acteur en terme de finalités, d’objectifs, de moyens, de méthodes et de processus.

Le contrat triangulaire doit être un outil de clarification, de référence, de régulation et d’appui dans le processus d’accompagnement.

•     Le recours à des méthodes adaptées à chaque contrat :

Selon la nature du contrat, le coaching offre à la personne un lieu d’écoute, un espace de réflexion, d’élaboration de solution, un cadre relationnel lui permettant de tester de nouvelles attitudes et d’explorer de nouveaux comportements.

De ce fait, le consultant doit adapter ses méthodes d’intervention à la demande et à la situation :

-         Des apports conceptuels, techniques ou méthodologiques.

-         Des exercices, mise en situation ou jeu de rôle.

-         Des outils de diagnostic et d’évaluation.

-         Des séances de vidéo-training.

-         De l’observation en situation réelle (entretien, réunion, prise de parole en public…).

-         De la réalisation conjointe (dossier, préparation, plan d’action…).

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